产品规划于产品经理而言，也是一项重要工作，那么，怎么做好产品规划呢？这篇文章里，作者从5个方面展开了介绍，一起看一下，或许能够在一定程度上帮助屏幕前的你更懂产品规划这件事。

  前几天领导跟我说，可以着手准备明年的产品规划了，毕业一年，一直做的是执行的工作，让我做年度产品规划还是有点懵逼的，于是，我对产品规划进行一番了解，现对产品年度规划相关联的内容总结如下，我将从以下几个方面展开进行介绍：

  产品规划是基于当下掌握的多维度信息（客户的真实需求、市场趋势、竞争对手、竞争策略等），为追求特定目的（商业增长、客户满意等），而制定的产品资源投入计划。

  虽然说计划往往赶不上变化，但却不能没有计划，产品规划很大价值是成为实施过程中的指路明灯和决策依据，让实施过程更加有计划的顺利进行，从容的面对未知的变化和困难，有了产品规划，我们大家可以大致清楚自己要做什么，而不是走一步看一步，走一步看一步也容易使产品变得杂乱，产品规划的价值概况如下：

  让团队正确清晰的认识到产品生命周期的各个阶段，以及各阶段的使命和目标，使小组成员对于要做的事情能够具有共识。

  帮助团队明确各个阶段的里程碑，使小组成员能够清晰的知道各个里程碑阶段，应完成的关键任务有哪些？

  产品规划中会明确产品在各个阶段要达成什么目标，有了这个目标做指导。能够在一定程度上帮助小组成员制定各自的细分目标，以及制定完成目标所需要的动作和任务。

  通过产品规划小组成员也能知道他人的目标和规划，这样就能做到大家互知彼此目标，从而让成员之间能够更好的相互配合，而不是将目标仅仅局限于自己的小目标。

  在我们工作中遇到需要决策困难的问题时，应当参考产品规划制定的阶段目标和最终目标，并以此为基准和最终目的，这样子就能够更好的帮我们约束决策的条件，从而做出符合产品规划的决策。

  在工作中难免会因为内部因素、外部因素、意外因素等情况，使团队的工作慢慢的偏离预期的方向。高质量的产品规划，可以在产品生命周期的各个阶段，给团队提供一盏一盏灯塔，指引团队向着最终的目标前行。

  在了解完这些基础概念后，下面讲讲做产品规划的前期准备工作，在做产品规划前，我们第一步要做的是收集丰富的信息，拓展我们的产品视野，帮我们建立全局化的思维和认知，也让我们后续规划工作更加从容。

  公司战略是公司发展的方向，会直接影响要做什么产品、不做什么产品，以及对产品的预期要求和资源配置。产品规划应该以公司战略规划为目标和导向，要关注公司能给予的资源配置，以及在相应的资源下怎么来实现产品的目标。

  明确产品的价值，才能规划正确的产品方向和落地计划。产品价值可以从两个维度来看，一个是对企业的价值，另一个是对用户的价值。

  对企业的价值，实际上的意思就是公司战略对产品的期望与要求。产品规划也要在公司战略的框架下使用户得到满足的需求、打造对用户的价值。

  通过明确产品定位，进一步明确产品服务于哪些群体？以及通过什么来打动用户，使其能接受产品，成为你的用户？

  产品定位包括用户群体定位（服务于谁）、目标市场容量（未来目标群体的大小）、产品竞争力（有什么突出的特点）、商业策略（怎么盈利）。

  需求池是做产品规划的最关键输入，在做产品规划之前我们该明确用户有哪些潜在需求，明确用户的需求场景。

  对自己的产品熟悉是做产品规划的前提，我们要明确当前产品已经有什么功能，已经满足了哪些场景，可通过流程图或产品架构图对已有功能进行梳理。

  过往数据分析可以有助于我们理解市场，根据历史数据特征及未来市场策略，调整产品规划的倾向性，通过拆解核心结果指标，能快速定位到当前存在提升空间的过程指标。

  市场分析能够在一定程度上帮助企业更好地了解市场状况和消费的人需求，从而制定更有效的策略来满足市场需求并获得竞争优势。

  竞争分析依据目标市场定位、竞争对手、自身优势等，制定策略获取市场，建立竞争优势。竞品对标的目的不是看竞品有而我们没的就去抄袭，而是要在找到竞品与我们之间差异之后，分析这种差异背后的原因，寻找可借鉴点。

  资源投入取决于公司战略规划或产品线战略规划，依照产品在业务中的重要性配置适当的人力资源。虽然理论上讲应该依照产品规划确定资源投入，但作为整个业务大盘中的其中一个产品，更多时候只能接受高层的决策结果。不过，产品经理可以决策前借助市场增长趋势、业务反馈等理由积极向上争取。

  产品规划有两种方式，第一种是以关键目标为主体进行规划，第二种是以生命周期为主体进行规划。

  这种规划方式强调的是关键目标的落地情况。例如，在何时达到某某关键的目标，这样的形式的应用场景有两种。

  第一种是，偏向科研的项目，其核心目标是突破技术难点，所以会采用此方式来作为产品规划的目标。这种情况对产品化落地不是特别关注。

  第二种是，应用场景是高层管理人员使用较多，他们关注的是一些关键节点的目标，例如产品何时上市销售？一般他们规划好产品的关键节点目标后，会有小组成员在落地层面进行更加细致的规划设计，所以会用这种方式。

  这种规划通常是由产品的一线管理人员，用在有明确商业化落地目标的产品上。这种形式是以产品生命周期的所有的环节和目标进行拆分设计，规划出不同环节的详细目标和方向、关键成果和动作，以及人力和资金等资源的投入计划。产品规划可以从四个维度进行，分别是目标规划、进程规划、资源规划、任务规划。用一句话说就是在什么时间投入什么资源？通过什么任务完成什么目标？

  我们要先把松耦合的知识通过脑图工具梳理成思维导图，比如在规划前期的碎片化知识、针对此阶段某个需求迭代的深度思考、行业发展的当下情况、政策的发展的新趋势和竞品现状、公司产品矩阵/平台的战略规划，等等。

  这些都是较为广泛但链接程度不是很深的知识点，要求我们系统梳理和深度思考，掌握足够的信息，确保可持续的方向，只有这样，我们才可以保证后面规划不偏差。

  产品架构图要立足当下、着眼未来，将产品功能落地为信息化、模块化、层次清晰的可视化架构，能够在一定程度上帮助项目成员快速建立对项目的产品结构、功能、交互、复杂度等问题的认知，同时，帮助技术和运营成员根据架构图产出项目推广计划、技术系统架构方案等强依赖产品方向的方案。

  包括产品的长期发展和短期发展的计划，通常以图表的形式呈现，清晰地描述了产品的目标、定位、功能、版本计划等，展示各个时间的关键实现。

  回顾去年制定目标完成情况， 是否按要求完成既定目标情况，是超越完成、按要求完成、未完成等，要从定性、定量两个方面做分析复盘总结，找出不足的地方。

  回顾数据是要对产品数据漏斗做多元化的分析，可以结合AARRR模型进行数据分析、复盘，从浏览、注册、试用、使用、流失等漏斗分析，看看每个阶段转化率是多少，是否达成去年制定目标要求，要是没有达到是什么原因造成的。

  从客户身上去找，从产品核心功能、粘性功能出发，去想客户调研、沟通等。包括共创用户、高活用户、流失客户

  ：看看这一年市场变化，有没有新发布新的市场政策，社会环境发生了哪些变化，未来经济形势走向如何，用户群体发生哪些改变等等，对会影响着我们产品走向，还又就是我们所服务细分市场是否有足够的领导力，能否去攻克下一个细分市场了呢？

  看看竞争对手都有哪些变化，特别是从战略、市场、产品等方面去了解对手做了哪些，跟他们差异点在哪儿，特别是核心功能、粘性功能差异点在哪儿；特别是我们优势的细分市场，如果我们要去攻克下一个细分市场，竞争对手又是如何做的呢？

  ：看看公司的优势资源是什么，有没有充分发挥公司的优势资源，在这一年内取得哪些突破，是不是在细分市场中取得想要的结果，公司的人才培养是否达到目标等。

  ：通过看客户、看市场、看竞争、看自己等方面做多元化的分析，结合公司的关键资源，要以客户为中心进行机会分析，可以采用SWOT分析方法来分析优劣势。

  ：在产品规划时，先要定出产品愿景，赋予使命，才能让产品有生命力，能让团队每一个清楚知道未来产品长期目标是怎样的，让我们大家都知道做什么、怎么做，一个好的产品愿景能够鼓舞人心，让团队中每一个人都愿意付出，一起努力把产品做好。

  ：有了愿景和中长期目标后，也不是一撮而就，需进行中长期目标拆解，特别是拆解成下一个年度目标，拆解需要符合SMART原则：可执行、可量化、结果导向的一年目标。

  ：有了目标，不是直接去实现，要形成产品规划落地的策略、方法，就是定产品落地策略。要去看客户、看市场、看竞争、看自己等方面入手，从机会中找到可行的策略。

  ：根据策略制定详细的任务计划，实现产品路线图作战计划，列出具体策略的关键步骤、任务，要落实到具体的责任人及时间计划，计划要跟各方做沟通，讨论计划的可行性，最终达成一致的目标，并纳入相应的考核中

  ：制定详细计划后，要向领导进行汇报，一方面要让领导清楚明白我们产品规划情况、执行落地情况，二是要向领导争取资源，包含资金、人员、其他部门支持等各方资源，若是一个高要求且符合公司战略，领导会给予更多支持，这样后后续工作中执行更有信心、也更有机会成功。

  ：要梳理下产品规划中可能遇上问题风险，一是要清楚知道问题阻碍在哪儿，那就是后续工作中要认真克服解决的问题；二是能否通过高层进行解决，寻求支持和帮助，在领导协助下能获得有效解决。